Decidere meglio in contesti complessi: il framework Cynefin nelle PMI

Con il framework Cynefin, tutto parte dal contesto

Ideato da Dave Snowden all’inizio degli anni 2000, il framework Cynefin (si pronuncia cu-né-vin, parola gallese che significa habitat o luogo di appartenenza) è uno strumento pensato per aiutare le persone e le organizzazioni a leggere correttamente la situazione in cui si trovano, prima ancora di decidere cosa fare.

Il presupposto di partenza è semplice ma potente: non tutti i problemi si somigliano, e quindi non tutte le decisioni possono essere prese allo stesso modo.

Cynefin propone di distinguere tra cinque diversi tipi di contesto, detti domini, che descrivono come funzionano le relazioni tra causa ed effetto in una determinata situazione. Ogni dominio richiede un approccio decisionale diverso: in alcuni casi possiamo applicare soluzioni già note, in altri dobbiamo analizzare, sperimentare o addirittura agire immediatamente, senza attendere chiarezza.

Capire in quale dominio ci si trova aiuta a:

• evitare errori di valutazione,
• risparmiare tempo e risorse,
• scegliere un approccio coerente con la realtà dei fatti.

Nel lavoro quotidiano di un’impresa — e in particolare di una PMI — questa capacità di lettura è fondamentale.
Usare sempre la stessa logica per affrontare problemi diversi è una trappola: può farci agire troppo presto, troppo tardi o con strumenti sbagliati.

Il valore del Cynefin, quindi, non sta nel dare risposte automatiche, ma nel suggerire una prima, fondamentale domanda:

Che tipo di situazione abbiamo davanti?

Solo da lì può partire una decisione sensata.

I cinque domini del framework Cynefin

La vera difficoltà, spesso, non è trovare una soluzione, ma capire che tipo di problema abbiamo davanti.  Il framework Cynefin parte proprio da qui: ci aiuta a distinguere la natura della situazione, prima ancora di decidere cosa fare. Ogni tipo di contesto — o dominio — richiede un approccio diverso. Vediamoli uno per uno.

Ovvio (Clear) – Le relazioni causa-effetto sono evidenti a tutti. Si applicano le migliori pratiche note (best practices). È il regno dell’ottimizzazione e dell’automazione.

La logica operativa è: osservare → categorizzare → rispondere.

Si osserva la situazione, la si categorizza e si applica la best practice.

Esempio: emettere una fattura.

Complicato (Complicated) – Nel dominio complicato le relazioni causa-effetto esistono e sono stabili, ma non sono immediatamente evidenti: vanno scoperte con analisi, dati e competenze specialistiche.

Non si parla di best practice (standard già ottimizzati), bensì di good practice – un ventaglio di soluzioni possibili che gli esperti devono valutare, comparare e adattare al caso concreto.

La logica operativa è: osservare → analizzare → rispondere, ovvero raccogliere i dati, coinvolgere gli specialisti, confrontare le alternative e poi scegliere la risposta più solida.

Esempio: scegliere un nuovo software gestionale per l’azienda.

Complesso (Complex) – Le relazioni causa-effetto emergono solo dopo l’azione.

Gli esperti non hanno le risposte a priori. Serve sperimentare, osservare, adattare. È il regno delle pratiche esaptive o pratiche di riuso radicale (exaptive practices), ovvero l’insieme di attività in cui si riutilizza in modo creativo qualcosa nato per risolvere un problema diverso, generando così innovazione radicale.

La logica operativa è: esplorare → osservare → adattare.
Per esplorare servono esperimenti a “basso rischio di fallimento”: piccoli prototipi, A/B test, micro-piloti. Poi è necessario raccogliere dati qualitativi e quantitativi, osservare i pattern emergenti, ascoltare gli stakeholder. Infine, bisogna puntare su ciò che funziona e ridurre o interrompere le attività che non funzionano. Se necessario, si ripete il ciclo di esplorazione, osservazione e adattamento.

Esempio: innovare il modello di business in un mercato instabile.

Caotico (Chaotic) – Nessuna relazione chiara. È una crisi in corso.

Si agisce subito per contenere il danno, poi si osservano i pattern. Si devono applicare pratiche inedite (novel practices). Nel dominio caotico si valorizza l’improvvisazione efficace: una risposta rapida, unica, non replicabile in altri contesti, ma cruciale per “tamponare l’emorragia” prima di poter ragionare con più calma.

La logica operativa è: agire → osservare → rispondere. L’azione immediata è necessaria al contenimento dei danni, segue l’analisi e la risposta. L’obiettivo è passare al più presto nel contesto complesso o in quello complicato.

Esempio: un attacco cyber o una rottura improvvisa nella supply chain.

Ambiguo / Aporetico (Confused) – Aggiunto nel 2020, rappresenta situazioni ambigue, difficili da leggere o troppo cariche di tensioni per essere inquadrate altrove.

Prima di agire, è necessario fermarsi e comprendere meglio il contesto.

La logica operativa è: scomporre → valutare → riformulare.
È necessario interrompere le azioni automatiche e suddividere la situazione da affrontare in parti più piccole — come stakeholder, ipotesi, dati certi, presupposti. Ogni parte in cui la situazione è stata suddivisa deve poi essere assegnata al dominio Cynefin appropriato e trattata di conseguenza. La situazione è così riformulata e le sue parti vengono assegnate ai team competenti.

Esempio: alcuni casi di cambi generazionali in azienda, in cui il fondatore vuole passare il testimone ma non riesce a fidarsi, mentre la nuova generazione si sente soffocata ma incerta su cosa mantenere e cosa innovare.

Perché tutto questo è utile — anzi, necessario — per le PMI

Il framework Cynefin aiuta le imprese — e in particolare le PMI — a:

1. evitare automatismi decisionali, riconoscendo quando una risposta rapida rischia di essere fuori contesto;
2. adattare le strategie al contesto reale, leggendo con maggiore lucidità ciò che accade;
3. favorire una sperimentazione intenzionale e sicura, creando spazi in cui si può testare, osservare, imparare e correggere, senza temere la punizione dell’errore.

Ma non si tratta solo di scegliere strategie. Si tratta di cambiare modo di relazionarsi. Ogni dominio del Cynefin chiede — o meglio, permette — un diverso modo di parlarsi, capirsi, decidere insieme.

• Nel dominio ovvio, la relazione è funzionale e standardizzata: Le riunioni sono brevi, spesso sostituite da procedure o automatismi;
• Nel dominio complicato, si valorizzano le competenze specialistiche. Le riunioni sono pianificate, e la qualità della relazione sta nella chiarezza analitica;
• Nel dominio complesso, la relazione diventa spazio di esplorazione. Qui la relazione è ambiente generativo, non solo canale informativo;
• Nel dominio caotico, prima si agisce: è la fiducia preesistente che rende possibile reagire insieme, con intuito e prontezza;
• Nel dominio ambiguo, il primo gesto è fermarsi. Qui la relazione non è uno strumento: è l’ascolto reciproco che può fugare l’incertezza.

Questo modo di guardare ai problemi e alle relazioni non si improvvisa. Ma può essere allenato. E per molte PMI, oggi, è proprio questo l’allenamento più urgente.

Cynefin nelle PMI: applicarlo bene, senza banalizzare

Anche il framework Cynefin, come ogni modello, non va assolutizzato né semplificato, pena il rischio di comprometterne l’utilità. Tre sono gli errori più comuni che emergono nell’utilizzo organizzativo del Cynefin:

1. Saltare la fase di sense-making, agendo prima ancora di comprendere in quale tipo di contesto ci si trovi. Questo atteggiamento reattivo, spesso dettato dall’urgenza o dalla pressione ambientale, conduce a risposte inadeguate, se non dannose.
2. Applicare il modello in modo meccanico, trasformandolo in una griglia rigida e statica. In realtà, il valore del framework risiede nella sua capacità generativa: non nell’etichettare un contesto, ma nell’aprire una conversazione sulla sua natura.
3. Attribuire un’eccessiva autorità ai dati. Sebbene l’analisi dei dati sia centrale nei contesti complicati, nei domini complessi le relazioni causa-effetto emergono solo dopo l’azione. In tali casi, l’uso retrospettivo dei dati può diventare fuorviante, conducendo a letture parziali o a comportamenti orientati al passato.

Il Cynefin, quindi, non è una soluzione né una ricetta operativa. È piuttosto un invito a pensare meglio. Più che risposte, offre domande fondamentali, che aiutano i decisori a orientarsi nei contesti incerti. Ad esempio:

• In quale dominio mi trovo?
• Sto applicando una soluzione coerente con la natura del problema?
• Ho creato uno spazio sufficiente per leggere il contesto, prima di intervenire?

Queste domande non richiedono formule, ma un’abitudine alla riflessione contestuale. Il Cynefin favorisce proprio questo tipo di atteggiamento: uno sguardo situato, relazionale, in grado di cogliere le differenze e adattare il comportamento strategico a seconda del caso.

Nel mio lavoro con imprenditori, manager e team, osservo costantemente il valore di questo approccio: la transizione da una logica reattiva a una logica riflessiva;  da una gestione basata sul controllo a una capacità di orientamento, fondata sull’ascolto e sulla coerenza contestuale.

Le organizzazioni che sviluppano questa sensibilità riescono non tanto a eliminare l’incertezza — cosa impossibile — quanto a muoversi al suo interno con maggiore consapevolezza.  E questo, in tempi caratterizzati da discontinuità, è ciò che distingue un’organizzazione resiliente da una semplicemente performante.

Nel prosieguo di questo percorso, esploreremo altri strumenti che — come il Cynefin — non forniscono scorciatoie, ma mettono in discussione abitudini consolidate e aprono nuove possibilità. Perché, oggi più che mai, orientarsi è più importante che pianificare. E stare in ascolto è spesso più saggio che preoccuparsi di affermare la propria strategia.