KPI aziendali: cosa sono davvero e perché contano ancora (anche in tempi complessi)

Evitare di cadere nel “gioco dei numeri”

Ho visto succedere fin troppo spesso che i KPI venissero usati alla stregua di un semaforo: se la luce è “verde”, l’azienda va bene; se la luce è “rossa”, va male. In realtà, questa logica riduttiva può trasformare i KPI da strumenti di orientamento a vere e proprie trappole.

Il primo rischio è quello che gli economisti chiamano Goodhart’s Law: quando una misura diventa un obiettivo in sé, smette di essere una buona misura. Se il KPI diventa “il numero da raggiungere a ogni costo”, le persone tenderanno a orientare il proprio lavoro solo in quella direzione, anche a scapito della qualità o di altri aspetti rilevanti. Un esempio classico: fissare come KPI il numero di vendite può portare a firmare contratti insostenibili, che nel medio periodo generano più problemi che valore.

C’è poi il fenomeno del “gaming the system”: la tentazione, più o meno consapevole, di manipolare i dati per far sembrare che l’obiettivo sia stato raggiunto. Non serve immaginare scenari estremi: può bastare posticipare una spesa o anticipare una fatturazione per “aggiustare” un indicatore, senza che la realtà dell’impresa sia davvero migliorata. In questo modo i KPI diventano cosmetica, perdendo del tutto la loro funzione di guida.

Un altro limite del “gioco dei numeri” è la tendenza a misurare ciò che è facile, non ciò che conta. Selezionare KPI basati solo sulla disponibilità immediata dei dati porta a privilegiare indicatori quantitativi e immediati, tralasciando quelli più complessi ma strategici, come la soddisfazione dei clienti o l’engagement dei collaboratori. È il paradosso dell’azienda che monitora ogni minuto di produzione ma non sa leggere i segnali di motivazione (o disaffezione) del proprio team.

Infine, l’ossessione per i numeri può travolgere la strategia. Un reporting serrato e quotidiano rischia di sostituirsi alla riflessione, riducendo la gestione a un inseguimento costante di obiettivi di breve termine. I KPI, invece, dovrebbero restare strumenti di connessione con la visione: segnali di direzione, non semafori che dettano i comportamenti.

Perché i KPI contano ancora (anche in tempi complessi)

Negli ultimi anni, complice l’incertezza e il dibattito sulla complessità, qualcuno ha sostenuto che i KPI siano ormai superati. È vero che non possono essere l’unico strumento su cui basare le decisioni, ma restano un punto di riferimento essenziale.

Il loro valore sta nella capacità di tradurre la strategia in misurazioni concrete: rendono visibile ciò che altrimenti resterebbe astratto. Creano un linguaggio comune all’interno dell’organizzazione, una base di confronto che consente a direzione e team operativi di allinearsi sugli stessi obiettivi. E, se affiancati ad altri strumenti di ascolto e di analisi, permettono di cogliere in tempo quando è necessario correggere la rotta.

Come ho visto spesso nella mia esperienza, non basta che i KPI siano “formalmente corretti” perché l’impresa funzioni. Mi è capitato di vedere realtà con KPI perfetti sulla carta, ma un clima organizzativo appesantito da pressioni e dinamiche poco sane. È un monito chiaro: i KPI sono utili solo se letti e gestiti nella loro dimensione strategica e umana, come segnali che orientano senza ridurre la realtà a un semplice numero.

In questo senso, i KPI continuano ad avere un ruolo anche nei contesti più incerti: non servono a dare risposte definitive, ma a segnalare la direzione di marcia, offrendo all’organizzazione punti di appoggio in un terreno che resta in movimento.

Come abbiamo visto parlando del framework Cynefin, i contesti complessi richiedono adattamento e flessibilità. I KPI, se ben scelti, restano riferimenti preziosi non per dire cosa fare, ma per segnalare se ci stiamo muovendo nella direzione giusta.

Nel prossimo articolo esploreremo i limiti dei KPI tradizionali: perché a volte ci fanno perdere di vista ciò che conta davvero e come superarli con approcci più adatti alla complessità.