Abstract
La Goodhart’s Law riguarda da vicino il Diritto dell’impresa, perché mostra come una metrica possa perdere valore quando diventa un obiettivo. Nelle PMI questo accade più spesso di quanto sembri: i KPI migliorano nei report, ma clienti, qualità e decisioni operative raccontano una realtà diversa.
L’articolo mostra come questa distorsione possa nascere anche senza malafede, quando le persone rispondono in modo razionale agli incentivi costruiti dall’organizzazione. Il rischio non è solo gestionale, ma anche etico: una metrica sbagliata può diventare abitudine, poi norma, poi cultura.
Misurare resta necessario. Ma i KPI funzionano davvero solo se vengono usati per capire il sistema, affiancati da contro-metriche e rivisti quando cambia il contesto.
Cos’è la Goodhart’s Law e perché riguarda anche le PMI
Costruire un sistema di KPI efficace richiede tempo, chiarezza e un lavoro costante di calibrazione. Eppure, anche nelle aziende ben gestite, capita che i numeri migliorino sulla carta mentre la realtà operativa racconta altro: i clienti richiamano più volte per lo stesso problema, la qualità percepita scende, il team lavora per far crescere l’indicatore invece che per migliorare il risultato.
Non è solo una questione di dati sbagliati. È un meccanismo noto, con un nome preciso: Goodhart’s Law.
La Goodhart’s Law prende il nome dall’economista Charles Goodhart, che nel 1975 osservò come una regolarità statistica tenda a perdere valore quando viene usata come strumento di controllo. La formulazione più citata è quella attribuita all’antropologa Marilyn Strathern: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure”, cioè quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura.
Nel precedente articolo sui KPI aziendali avevo già accennato al rischio di “cadere nel gioco dei numeri”. Qui il punto merita un approfondimento, perché la trappola è più sottile di quanto sembri: colpisce anche chi misura con attenzione, incluse le PMI che hanno introdotto report, obiettivi e dashboard proprio per leggere meglio l’andamento dell’azienda.
Il problema non è abbandonare i KPI. Al contrario, un buon sistema di misurazione resta utile. Il punto è capire quando un indicatore smette di descrivere la realtà e inizia a modificarla. Da lì nasce la vera distorsione: non nel numero in sé, ma nel comportamento che quel numero finisce per generare.
Ed è proprio qui che la questione diventa più interessante: spesso la distorsione non nasce da superficialità o malafede, ma da una risposta perfettamente razionale agli incentivi che l’azienda ha costruito.
Perché i KPI si distorcono anche senza malafede
Prima di giudicare chi cade nella trappola, vale la pena capire perché succede. Non è stupidità, e quasi mai è malafede.
Le organizzazioni tendono a premiare il comportamento misurabile, che non coincide sempre con quello più utile. Ho lavorato con un’azienda di servizi professionali che aveva scelto di tracciare nei report solo i preventivi approvati, per avere una stima più attendibile del fatturato futuro. Una scelta sensata. Nel tempo, però, alcuni professionisti avevano preso l’abitudine di segnare anche preventivi non ancora approvati, per poi cancellarli se necessario. I numeri restavano positivi più a lungo del dovuto, gli interventi correttivi arrivavano in ritardo e il report, invece di aiutare a leggere la realtà, finiva per restituirne una versione distorta.
Ancora più sottile è il caso delle ore in ufficio: una metrica che raramente viene dichiarata, ma che in molte organizzazioni agisce di fatto. Ho assistito a una riunione in cui una persona, pur avendo risultati solidi, veniva percepita come meno impegnata perché usciva prima degli altri. A difenderla erano i numeri: più fatturato e più pratiche portate a termine, con meno pause, più concentrazione nelle ore effettive e meno dispersione dell’attenzione. Quella discussione ha mostrato bene come un’organizzazione misura davvero il valore, al di là di quello che dichiara.
Studiando il tema mi ha colpito anche un caso che arriva dal mondo dell’impact investing britannico. Alcuni programmi costruiti sul numero di persone aiutate hanno finito per premiare chi selezionava i casi più semplici, lasciando indietro chi aveva più bisogno.
Non era “gaming the system”, nel senso di imbrogliare. Era una risposta coerente ai segnali che il sistema mandava. Il problema nasce a monte: si ottimizza per l’indicatore, non per il risultato che quell’indicatore dovrebbe rappresentare. E più la metrica diventa l’unico criterio di valutazione, più aumenta il rischio di distorsione.
È comprensibile. Il controllo di gestione serve proprio a portare chiarezza in sistemi complessi, e la tentazione di ridurre quella complessità a un numero è forte, legittima, spesso percepita come necessaria. Il punto non è smettere di misurare. Il punto è sapere cosa si sta misurando e cosa, invece, resta fuori dal report.
Questo vale anche quando si lavora su KPI clienti e vendite, perché fatturato, rinnovi e soddisfazione non sempre raccontano la stessa storia. Lo stesso accade con i KPI operativi: se si misura solo il numero di pratiche chiuse, senza guardare contestazioni, ritardi o qualità percepita, il dato rischia di diventare rassicurante proprio quando dovrebbe far emergere un problema.
Quando un team inizia a lavorare per proteggere il numero, invece che per migliorare il risultato, la distorsione non resta più confinata ai report. Entra nel modo in cui le persone prendono decisioni, si giustificano e interpretano ciò che è accettabile.
Quando la metrica diventa cultura: il rischio etico
C’è una dimensione della Goodhart’s Law che viene discussa meno nel management operativo, ma che mi sembra rilevante: il rischio etico.
Il Prof. Guido Palazzo, professore di Business Ethics all’Università di Losanna, ha mostrato come le organizzazioni possano scivolare verso comportamenti devianti attraverso un processo graduale di normalizzazione. Le metriche distorte possono favorire questo processo: si misura qualcosa che non coincide con il risultato reale, lo si premia, il comportamento si adatta alla metrica, la metrica diventa norma e, nel tempo, la norma diventa cultura.
Nessuno ha necessariamente deciso di farlo. Accade per piccoli passaggi successivi, fino a quando quel modo di lavorare sembra normale.
L’esempio più noto a livello internazionale è quello di Wells Fargo, dove gli obiettivi di apertura dei conti avevano generato milioni di conti falsi aperti all’insaputa dei clienti. È un caso estremo per dimensione, ma non per meccanismo. Nelle PMI può accadere qualcosa di simile, anche se con effetti meno visibili: un cliente risulta fidelizzato sulla carta ma è insoddisfatto, oppure una metrica di qualità non segnala i veri problemi di produzione.
La distorsione, in questi casi, non esplode all’improvviso. Erode lentamente la capacità dell’azienda di leggere ciò che sta accadendo. Il rischio è che il report continui a funzionare formalmente, mentre nella pratica misura una realtà sempre meno affidabile.
Per questo la Goodhart’s Law non riguarda solo il controllo di gestione. Riguarda anche il modo in cui un’organizzazione costruisce responsabilità dell’impresa, incentivi e fiducia interna. E porta a una domanda pratica: come si usano i KPI senza trasformarli in una sentenza?
Come usare i KPI senza farsi guidare solo dai numeri
Immaginate di leggere i report su due team ospedalieri con responsabili diversi. Un team segnala un numero di errori nettamente superiore all’altro. Quale dei due sta lavorando meglio?
La risposta potrebbe non essere quella più intuitiva. Nella ricerca di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, ripresa da Adam Grant in Pensaci ancora (Think Again), il team migliore era quello che riportava più errori. Non perché ne commettesse di più, ma perché aveva costruito una cultura in cui gli errori venivano dichiarati, invece che nascosti. Lo scopo non era punire, ma permettere a tutti di migliorare. L’altro team, quello con i numeri “migliori”, non sbagliava meno: riportava meno per paura delle conseguenze.
Non esiste una formula. Ci sono però alcuni principi che, nella pratica, aiutano a ridurre il rischio di distorsione.
Il primo è usare i KPI come strumenti di comprensione, non come sentenze. È quello che distingue i due team ospedalieri: in uno, riportare un errore serviva a imparare, e tutti lo sapevano. Nell’altro, serviva a punire, e tutti lo sapevano ugualmente. La differenza non era nella metrica, ma nel modo in cui veniva usata. Quando le metriche sono collegate meccanicamente a conseguenze individuali, le persone tendono a proteggere il numero. Quando servono a capire insieme dove il sistema funziona e dove no, il gaming perde attrattiva.
Il secondo principio è affiancare a ogni KPI quantitativo una contro-metrica. Nessun indicatore dovrebbe restare isolato. Ogni obiettivo che spinge verso una direzione dovrebbe essere bilanciato da un indicatore capace di mostrarne le derive. Se si misura il numero di pratiche chiuse, si guarda anche il tasso di contestazioni successive. Se si misura il fatturato per cliente, si osservano anche il tasso di rinnovo o la soddisfazione. Non serve costruire un sistema pesante: spesso basta una contro-metrica scelta bene.
Il terzo principio è rivedere i KPI quando cambia il contesto. I lagging e leading KPI hanno senso se riflettono la realtà attuale dell’azienda, non quella di tre anni prima. Un KPI che non viene mai messo in discussione rischia di misurare qualcosa di diverso da ciò che pensiamo. Un esercizio utile, quando si introduce una nuova metrica, è chiedersi in anticipo come potrebbe essere usata in modo distorto. Se la risposta è facile, la metrica va ripensata prima di adottarla.
La Goodhart’s Law non è un motivo per abbandonare i KPI. È un invito a usarli con più attenzione. I numeri che scegliamo di misurare dicono qualcosa di vero, ma non dicono tutto. E spesso la parte che resta fuori dal report è quella che permette di capire cosa sta accadendo davvero nell’organizzazione.
Revisionato da: Arlo Canella
Data di pubblicazione: 15 Maggio 2026
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Valentina Panizza
“Le migliori opportunità hanno il brutto vizio di farsi avanti travestite da problemi, tutto sta nell’imparare a riconoscerle”