Come validare un’idea di business prima di investire

Validare il problema: esiste davvero, e per chi?

Prima di scrivere qualsiasi domanda, mettiamo nero su bianco l’ipotesi. Servono tre elementi: chi (il segmento, un gruppo omogeneo di persone), che cosa sta cercando di ottenere (il job) e quale ostacolo glielo rende difficile (il problema). È il punto di partenza delle interviste investigative.

Per il nostro gestionale, «piccole imprese» è un gruppo troppo vario. Un’ipotesi utilizzabile potrebbe essere:

• Segmento: titolari di imprese di servizi fino a dieci dipendenti, che seguono di persona fatture e scadenze.
• Che cosa cerca di ottenere: chiudere il mese sapendo chi ha pagato e che cosa scade.
• Problema ipotizzato: le informazioni stanno in strumenti diversi e rimetterle insieme porta via ore.

A questo punto si intervistano 8-10 persone dello stesso segmento, senza nominare il gestionale, né quando chiediamo l’intervista né durante.

Chiedere «Ti piacerebbe un gestionale che semplifica il lavoro?» serve a poco. Chi risponderebbe di no?

Molto meglio chiedere fatti, partendo dal racconto di un episodio passato:

• «Raccontami l’ultima volta che hai chiuso il mese: com’è andata?»
• «Come gestisci oggi fatture e scadenze?»
• «Che cosa hai provato, finora, per gestirle?»

Le domande di precisione, come «Quanto tempo ti ha preso?» o «Quanto ti è costato?», arrivano dopo il racconto.

Meglio evitare «Che cosa non funziona?», che dà per scontato che vi sia un problema. Inoltre, insistere sulle difficoltà può far irrigidire le persone poco propense a condividerle, mentre raccontare un episodio non chiede di ammettere nulla.

Come capiamo se il problema pesa davvero? Il segnale più utile è dove la persona ha già messo tempo e denaro. Se nessuno ha mai provato a risolvere quel problema, probabilmente pesa meno di quanto pensassimo.

Le interviste servono anche a imparare il lessico dei nostri clienti: quali parole usano per raccontare quel problema. Sono quelle con cui poi ci cercheranno, quindi le prime da provare negli strumenti per le parole chiave.

L’intelligenza artificiale può aiutare a preparare la traccia (se ben istruita) e a rileggere le trascrizioni. Può dirci, ad esempio, quanto siamo stati davvero neutrali nella conduzione e se in qualche punto abbiamo guidato le risposte. Le interviste, però, le facciamo noi.

Lo scopo è provare a smentire la nostra ipotesi. Se il problema non emerge, o riguarda un altro segmento, cambiamo ipotesi prima di aver speso per costruire la soluzione.

Validare la domanda: compreranno da noi, a quel prezzo?

Aver confermato il problema non significa che qualcuno sia disposto a comprare proprio da noi. Per capirlo serve un test, e sono le interviste a dirci come costruirlo:

• A chi mostrare le inserzioni: al segmento in cui il problema è emerso davvero.
• Che cosa scrivere nella pagina e nelle inserzioni: il problema raccontato con le parole degli intervistati.
• Da quale prezzo partire: quanto tempo e denaro spendono già per risolverlo.

Supponiamo che fatture e scadenze si rivelino gestibili, e che le ore se ne vadano per sollecitare chi non paga. La pagina da testare parlerà di incassi.

Senza interviste, inoltre, un test andato male non ci spiega nulla: non sappiamo se abbiamo sbagliato problema, pubblico, promessa o prezzo.

Per il test possiamo pretotipare: simulare l’offerta con il minimo investimento e guardare se le persone comprano davvero, prima di realizzarla. Il metodo, il pretotyping, è di Alberto Savoia, già Engineering Director e Innovation Agitator in Google, autore di The Right It.

Mettiamo qualche numero, puramente illustrativo e al netto dell’IVA. Il nostro gestionale in abbonamento (un SaaS, Software as a Service) costa 50 euro al mese. Nel piano abbiamo ipotizzato 12.000 euro all’anno di pubblicità, 2 euro per ogni visita al sito e un tasso di conversione del 3%, cioè tre nuovi abbonati ogni cento visite.

Il risultato: 180 clienti e 9.000 euro di ricavi mensili ricorrenti a fine anno, se nessuno disdice. E se la conversione fosse dell’1,5%? I clienti sarebbero 90 e i ricavi mensili 4.500 euro. Come arrivare a questi primi numeri è il tema dell’articolo dedicato.

Realizziamo una pagina che presenti il servizio, spieghi le funzionalità e mostri il prezzo, dichiarando che il software è in preparazione e quando sarà disponibile.

Chi è interessato può prenotarsi pagando il primo mese, con rimborso se il progetto non parte. A quel punto lanciamo una piccola campagna pubblicitaria.

Per chi vende servizi, l’equivalente è erogare il servizio a mano a pochi clienti paganti, prima di costruire procedure, piattaforma o squadra.

La soglia si scrive prima di partire, in forma misurabile: almeno il 3% di chi visita la pagina pagherà il primo mese. Con 400 euro di inserzioni, mantenendo il costo ipotetico di 2 euro per visita, otteniamo 200 visite: la soglia è di sei prenotazioni pagate.

Perché prima? Se la decidessimo dopo aver visto i risultati, qualunque numero potrebbe sembrarci incoraggiante. Scriviamo quindi anche che cosa faremo in ogni caso: continuare, correggere o fermarci.

Fermarsi dopo 400 euro di test costa molto meno che scoprirlo dopo aver costruito il software.

C’è una differenza importante: sei prenotazioni pagate valgono come prova commerciale molto più di sei persone che dichiarano di essere interessate.

Possiamo iniziare anche con richieste gratuite di accesso anticipato, purché non le confondiamo con vendite effettive: restano un segnale debole.

Rifò, azienda di cashmere rigenerato nata a Prato nel 2017, è partita così. Una campagna di crowdfunding (raccolta di fondi online) su Ulule ha raccolto oltre 200 preordini in 30 giorni, l’obiettivo fissato, e solo dopo è iniziata la prima produzione. Lo racconta il case study di Shopify, con dati forniti dall’azienda.

Se raccogliamo pagamenti, dobbiamo indicare chiaramente prezzo, caratteristiche del servizio e condizioni contrattuali. Quando vendiamo online ai consumatori, si applicano anche le regole europee sulle informazioni precontrattuali e sul diritto di recesso, nei casi previsti.

Quando fidarsi del risultato di un test?

Sei prenotazioni su 200 visite sono soltanto un primo segnale. Con numeri così piccoli il caso pesa molto. Quel risultato è compatibile con una conversione reale che va da poco più dell’1% a oltre il 6%, quindi anche con lo scenario dell’1,5%.

Per questo, come raccomanda Savoia, il test si ripete due o tre volte. Con tre giri, 1.200 euro e 600 visite, se il 3% si confermasse l’intervallo si stringerebbe circa tra il 2% e il 5%.

E se restiamo sotto soglia? Prima si aggiusta qualcosa (il prezzo, la pagina, il pubblico delle inserzioni) e si ripete. Se i risultati restano bassi, si cambia strada.

Anche quando la soglia è superata, un piccolo test non garantisce che i risultati si ripetano aumentando gli investimenti. Potrebbero cambiare il pubblico, i costi pubblicitari e la percentuale di conversione. E dovremo verificare anche quanti clienti continueranno a pagare nei mesi successivi.

Il punto è semplice: prima di prevedere centinaia di clienti nel business plan, proviamo a conquistarne qualcuno davvero.

Perché tra un mercato potenzialmente interessato e un cliente disposto a pagare c’è una differenza che nessuna ricerca statistica può eliminare.

Che cosa annotare per decidere se continuare?

Abbiamo raccolto informazioni sul mercato, costruito una prima previsione e verificato se qualcuno è disposto a pagare per il nostro servizio. E adesso?

Prima di investire altri soldi, dobbiamo confrontare quello che avevamo previsto con ciò che è successo davvero. Per capire se proseguire, annotiamo cinque cose:

1. L’ipotesi e la soglia: quanti clienti pensavamo di acquisire, a quale costo, e quale risultato avevamo deciso che ci avrebbe fatto continuare.
2. La fonte: da dove arrivavano le nostre stime e quali dati avevamo utilizzato.
3. Il test: quanto abbiamo speso, per quanto tempo e a quale pubblico ci siamo rivolti.
4. Il risultato: visite effettive, prenotazioni pagate, costi sostenuti ed eventuali rimborsi.
5. La decisione: continuare, modificare l’offerta oppure fermarci e verificare che cosa non ha funzionato.

Se utilizziamo dati esterni, conserviamo anche fonte, data e altre informazioni utili al calcolo. Ci serviranno per capire se le informazioni sono ancora attendibili quando aggiorneremo il business plan.

Ogni risultato torna nel piano. Quando il test supera la soglia, il numero cambia etichetta, da ipotesi a dato nostro.

Poi si passa all’ipotesi che ora pesa di più: quanto costa davvero acquisire un cliente, per quanto tempo rimane abbonato, quali ricavi genera nel tempo. Sono alcuni degli indicatori che approfondiamo nell’articolo dedicato ai KPI di clienti e vendite.

Si investe di più quando le ipotesi più rischiose sono confermate, non quando lo prevede il calendario del piano.

Un business plan credibile non è quello in cui tutte le previsioni si avverano, è quello che ci permette di capire quando dobbiamo correggerle.

Un primo passo concreto: scriviamo l’ipotesi sul problema (chi, che cosa cerca di ottenere, quale ostacolo incontra) e fissiamo le prime interviste.