Abstract
Quando un rapporto di franchising entra in crisi, il problema non è soltanto stabilire chi abbia ragione o torto. In gioco ci sono il marchio, la rete, gli investimenti, la continuità dell’attività e il valore costruito nel tempo. Per questo la mediazione può diventare uno spazio utile non solo per porre fine a una lite, ma per governare le conseguenze economiche e commerciali del conflitto.
Il franchising come relazione complessa, non come semplice contratto
Nel franchising, le controversie non nascono quasi mai da un banale inadempimento contrattuale. Il contratto di affiliazione commerciale, infatti, non regolamenta un rapporto isolato di scambio, ma una relazione continuativa tra imprenditori giuridicamente ed economicamente autonomi, inserita all’interno di una rete commerciale più ampia.
Da un lato vi è l’affiliante, interessato a proteggere il marchio, il know-how, l’uniformità della rete, gli standard operativi e la reputazione commerciale. Dall’altro vi è l’affiliato, che ha investito risorse economiche, organizzative e personali, confidando nella redditività del punto vendita, nell’assistenza promessa, nella forza del brand e nella sostenibilità del modello di business (a questo proposito, vi consiglio senz’altro l’articolo “Il contratto di franchising, passo dopo passo”, dell’Avv. Arlo Canella).
Quando viene a mancare il mutuo vantaggio che caratterizza gli scenari in cui queste due identità collaborano in modo sinergico, ecco che possono venire a crearsi criticità e tensioni – ahinoi! – altrettanto tipiche del rapporto. L’affiliante tende a ricercare controllo, uniformità e rispetto delle procedure; l’affiliato, invece, può percepire quegli stessi strumenti come ingerenza, soprattutto quando i risultati economici non corrispondono alle aspettative iniziali.
Le controversie più frequenti possono quindi riguardare il mancato pagamento delle royalty pattuite, la contestazione della fee d’ingresso, l’insufficienza dell’assistenza commerciale, l’obbligo di acquistare determinati prodotti, la violazione dell’esclusiva territoriale, l’uso del marchio dopo la cessazione del rapporto o l’applicazione di penali.
Le cause di queste vertenze possono essere molteplici: aspettative di redditività deluse, difficoltà gestionali, squilibri informativi, perdita di fiducia, timori reputazionali e rischio di compromissione dell’intera rete.
Per questa ragione, la fine di un rapporto di franchising non è mai soltanto la fine di un contratto: è una fattispecie complessa nella quale occorre gestire non solo crediti, obblighi e responsabilità, ma anche clientela, insegne, know-how, rimanenze, reputazione e continuità aziendale.
La mediazione come strumento di gestione della crisi della rete commerciale
In seguito alla c.d. “riforma Cartabia”, il D.Lgs 28/2010 in materia di mediazione è stato integrato, annoverando ora il franchising tra le materie per le quali il previo esperimento della mediazione costituisce condizione di procedibilità della domanda giudiziale. Tuttavia, ridurre la mediazione a un semplice adempimento formale significherebbe perdere di vista le potenzialità più interessanti dello strumento.
Più ancora che in altre materie, infatti, nel franchising la mediazione può rivelarsi un utile mezzo di composizione della lite, e diventare uno strumento di gestione preventiva della crisi della rete commerciale. Non serve soltanto a verificare se le parti possano “fare pace”, e men che meno si risolve necessariamente con la prosecuzione del rapporto. Può invece contribuire anche e soprattutto a concordare i termini di una separazione ordinata, a trasformare il rapporto o quantomeno a limitarne gli effetti distruttivi.
Le vertenze giudiziali tendono perlopiù a essere decise seguendo la logica del torto e della ragione: chi ha violato il contratto, chi è inadempiente, chi deve pagare, chi ha diritto a far valere la risoluzione e/o a ottenere il risarcimento? La mediazione, invece, può consentire con maggior facilità di allargare il confronto a piani diversi: quali interessi concreti devono essere protetti? Quale valore rischia di essere disperso? Quali conseguenze economiche e reputazionali produrrebbe una rottura conflittuale?
L’affiliante può avere interesse a recuperare i propri crediti, certo, ma anche a evitare un precedente negativo che potrebbe ripercuotersi sull’intera rete, a proteggere il marchio, a limitare le possibilità di divulgazione del know-how e a prevenire un danno reputazionale. L’affiliato, a sua volta, può avere interesse a ridurre la propria esposizione debitoria, recuperare almeno parte dell’investimento, evitare l’applicazione di penali, ottenere maggiore assistenza o uscire dal rapporto senza essere travolto economicamente.
Ecco quindi che l’accordo raggiunto in sede di mediazione può svolgere funzioni diverse. Le parti possono decidere di proseguire il rapporto, prevedendo ad esempio un piano di rientro nel pagamento delle royalty, una riduzione temporanea delle fee, un rafforzamento dell’assistenza commerciale, una revisione degli obblighi di acquisto e/o una diversa organizzazione del territorio; oppure possono concordare un’uscita ordinata, disciplinando la cessazione dell’uso del marchio, la restituzione dei materiali, la gestione delle rimanenze, il saldo e stralcio delle posizioni creditorie, la riservatezza e le modalità di comunicazione al pubblico. In questa fase, possono assumere rilievo anche le clausole di non concorrenza, soprattutto quando occorre bilanciare la tutela del know-how e della rete con la libertà economica dell’ex-affiliato (a questo proposito, vi consiglio l’articolo di Arlo Canella: “Il patto di non concorrenza nel franchising: validità, limiti e gestione delle controversie”).
Vi è poi una terza possibilità, spesso sottovalutata: un accordo trasformativo. Il conflitto può diventare l’occasione per ripensare lo schema del rapporto, prevedere il subentro di un nuovo affiliato, cedere il punto vendita, mantenere alcune linee commerciali e abbandonarne altre, sfruttare la chance per costruire anche un accordo quadro che eviti il moltiplicarsi di controversie analoghe con altri soggetti della rete.
La mediazione, quindi, non elimina necessariamente il conflitto, ma può instaurare un’interlocuzione presidiata da un terzo imparziale, volta a impedire la distruzione del valore creato durante il rapporto.
Il ruolo dell’avvocato: da difensore della posizione della parte ad architetto dell’accordo
Nelle controversie in materia di franchising, il ruolo dell’avvocato in mediazione può rivelarsi davvero sfidante, spesso non esaurendosi nella mera assistenza formale della parte e richiedendo competenze e sensibilità multidisciplinari. Proprio perché il conflitto coinvolge profili contrattuali, economici e organizzativi, l’attività difensiva deve muovere da una preliminare qualificazione “a tutto tondo” delle rispettive pretese, distinguendo le eventuali violazioni contrattuali dalle criticità gestionali o commerciali del rapporto.
Il primo passaggio consiste nella ricostruzione delle fasi genetica ed esecutiva del contratto. Assumono rilievo, in particolare, la documentazione precontrattuale consegnata all’affiliato (ad esempio il “DIP”, Documento Informativo Precontrattuale di Franchising), le informazioni fornite prima della sottoscrizione, il contenuto del business plan, gli obblighi di assistenza assunti dall’affiliante, le clausole relative a fee, royalty, esclusiva territoriale, standard operativi, penali, riservatezza e cessazione dell’uso del marchio (cfr. l’articolo “Le criticità del contratto di franchising: cosa deve sapere il giurista d’impresa?” di Arlo Canella). È su questi elementi che si fonda la valutazione delle possibili domande di risoluzione, adempimento, risarcimento del danno o restituzione di somme.
Come sempre, l’avvocato deve valutare la tenuta probatoria delle contestazioni del proprio assistito: non basta, ad esempio, allegare che fossero stati prospettati risultati economici poi non raggiunti; occorre verificare quali informazioni e quali “garanzie” fossero state effettivamente fornite, da chi, con quali modalità, in quale momento e con quale incidenza sulla decisione dell’affiliato di aderire alla rete. Allo stesso modo, l’affiliante dovrà poter dimostrare di avere adempiuto agli obblighi informativi, formativi e di assistenza previsti dal contratto e dalla normativa applicabile.
La preparazione alla mediazione richiede quindi una valutazione realistica non solo della fondatezza giuridica delle pretese, ma anche dei rischi del successivo giudizio: tempi, costi, onere della prova, eventuale necessità di accertamenti tecnici, impatto reputazionale e possibili effetti sistemici sulla rete. Una controversia con un singolo affiliato – infatti – può restare una lite individuale, ma può anche fungere da indice rivelatore di una criticità più ampia del modello di business e/o della gestione del rapporto con gli altri affiliati.
È in questo spazio che l’avvocato, in mediazione più che altrove, può diventare l’architetto dell’accordo che, tutelando il proprio assistito, salvaguarda anche la rete e – con essa – interessi socio-economici protetti dall’ordinamento.
Revisionato da: Daniele Camaiora
Data di pubblicazione: 20 Ottobre 2026
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